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Si hay una palabra de moda en el mundo de
la gestión empresarial es liderazgo. Es lógico: al final, un
directivo básicamente dirige personas para conseguir un fin común. Liderazgo
es, precisamente, la capacidad del directivo de que otros le
sigan en ese objetivo común, es decir, que hagan lo
que él quiere.
¿Y qué hace falta para ser un líder? Pues, depende
de si uno quiere ser un líder mundial, nacional, municipal…
es decir, depende de cuántas personas quieres que te sigan.
Yo aquí hablaré de un liderazgo más modesto; el que
debo ejercer para que mis colaboradores me sigan. Sobre este
tema hay escrito carretas y carretones, probablemente de mucha utilidad.
Sin embargo la dificultad que, al menos yo, encuentro es
que me dan tantas directrices que, al final, no sé
ni por dónde empezar. Para ser líder hay que motivar,
comunicar, hay que tener visión, etc., etc. Para mí son
muchas variables, no me caben en la cabeza y mucho
menos las puedo llevar a cabo. Por esto me he
planteado un ejercicio más sencillo para identificar algunos componentes del
liderazgo.
Un ejercicio
interesante puede ser el pensar en personas a las que
a lo largo de nuestra carrera profesional, hemos seguido. Una
vez identificadas, podemos pensar qué cualidades tenían esas personas, esos
jefes, con los que hemos trabajado muy a gusto y
siguiendo lo que nos decían. Yo he hecho este ejercicio
y me sale lo siguiente. Uno sigue a aquellas personas
que saben mucho de la materia que se trata. Pero
no solo saben, sino que saben enseñar y comparten su
conocimiento. Es decir, sigo a aquellos de los que he
aprendido mucho porque eran grandes profesionales del tema que llevaban
entre manos y lo sabían compartir.
Pero no es suficiente. Porque gente que
sabe mucho, hay bastante. Hace falta otro componente. Normalmente seguimos
a aquellos que, no sólo saben sino que se han
preocupado por nosotros, por nuestra carrera profesional, por nuestro futuro.
Seguimos a ese ‘jefe’ que nos ha defendido delante de
‘sus’ jefes y que ha puesto el interés de los
colaboradores por encima del suyo propio. Seguimos a ese jefe
que tienen interés genuino en el desarrollo de los colaboradores
y no sólo y exclusivamente en alcanzar los objetivos empresariales
previstos, que aparecerán luego en su curriculum de logros personales.
En definitiva, seguimos
a aquellos de los que aprendemos y que se preocupan
por nosotros. Es una receta sencilla, pero quizá útil para
conseguir un ambiente profesional mejor y un equipo de trabajo
más eficiente.
Eduardo Martínez Abascal Profesor del IESE Universidad de Navarra Publicado en: Expansión
(Madrid)
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