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| Mejor capacitación, mayor productividad |
miércoles, 03 de junio de 2009
Hablar de productividad y
de capacitación es hablar de dos temas estrechamente vinculados. Una
mejor capacitación se traducirá sin duda en una mayor productividad.
Una mayor productividad favorecerá y estimulará a su vez una
mejor capacitación.
Conceptos básicos de productividad
En la actualidad la productividad constituye
nuestro mayor recurso no desarrollado. Constituye el único medio, la
única esperanza para aumentar verdaderamente el nivel de vida de
las mayorías. Y constituye el mejor instrumento para combatir la
inflación, ese persistente e insidioso fenómeno que está minando cada
día más nuestra economía.
El aumento de la productividad se ha
convertido en todos los países en la única salida para
hacer frente a las crecientes demandas de aumento de salarios
y para sobrevivir en la dura competencia de los mercados
internacionales.
La productividad puede definirse como la habilidad para producir más
y mejores satisfactores con iguales o menores recursos, o dicho
de otra manera, la de obtener más producción de cada
unidad de capital y trabajo que se aporta al sistema
económico.
Entre los factores que más contribuyen a la productividad se
cuentan la investigación y el desarrollo tecnológico, la mejor organización
de los procesos productivos y el desarrollo de las habilidades
físicas y mentales de la fuerza de trabajo por medio
de la capacitación y el adiestramiento.
En nuestro país existen manifestaciones
de baja productividad en sectores muy dispares. En el sector
moderno de la producción pueden observarse con mucha frecuencia inversiones
de capital excesivamente costosas y departamentos y servicios de apoyo
poco eficientes, así como funcionarios, sobre todo de niveles medios
y altos, con remuneraciones en desproporción a su contribución económica.
En el sector tradicional, las manifestaciones de baja productividad se
observan sobre todo en el bajo rendimiento de la mano
de obra.
En las últimas décadas, prácticamente en todos los países
del mundo, se observa que van creciendo las actividades de
servicio y es en este campo en donde los avances
en materia de productividad son más lentos y difíciles. Y
este problema ya no es sólo de las empresas, sino
también de instituciones como escuelas, hospitales, asociaciones de todo tipo
y las propias agencias del gobierno.
En lo que se han
llamado las grandes pirámides, ya sean empresariales, académicas o gubernamentales,
es muy fácil que existan grandes áreas de baja productividad.
Pensemos
en la proliferación de juntas, seminarios y convenciones de larga
duración o demasiada frecuencia y pobres resultados; en los especialistas,
contratados por si se necesitan, con funciones vagamente definidas; en
los asesores cuya asesoría es de dudosa utilidad, en los
estudios e investigaciones que no son pertinentes o que muchas
veces no se aprovechan; en las campañas publicitarias que gratifican
el ego de sus patrocinadores, pero no venden; en los
dispendios de relaciones públicas que no se justifican...
Éstas son cuestiones
que deben preocuparnos a los dirigentes de empresa. No debemos
reducir los esfuerzos de productividad a lo que hagamos en
los departamentos directamente productivos o hacia el personal obrero. Esos
esfuerzos deben dirigirse también hacia los empleados, los técnicos, los
ejecutivos y los funcionarios de todos los niveles.
La esperanza en
la capacitación
En este propósito de aumentar la productividad se ha
fincado una gran esperanza en la capacitación y esta esperanza
está plenamente justificada. No hay duda que un adecuado adiestramiento
puede contribuir de una manera significativa a aumentar la productividad.
Podríamos
definir la capacitación como la forma extraescolar de aprendizaje, cuyo
propósito es dotar al personal con los conocimientos, habilidades, destrezas
y actitudes necesarias para desempeñar mejor su labor.
Una primera división
de la capacitación puede ser en genérica y específica. Genérica
es aquélla que tiende a mejorar la actitud de los
trabajadores hacia su trabajo, a proporcionarles los conocimientos y desarrollarles
las habilidades de tipo general para que puedan realizarlo en
forma más productiva.
Específica es aquélla orientada a que dominen los
conocimientos indispensables para su tarea concreta y para que adquieran
las habilidades y destrezas necesarias para realizarla en forma más
productiva.
Productividad y capacitación
La tarea de reducir costos, o dicho de
otra manera, la de aumentar continuamente la productividad, es un
imperativo primordial del empresario. Las posibilidades reales de mantener los
precios, de subir los salarios y las utilidades, y de
ampliar el mercado están fincadas en la capacidad de las
empresas de incrementar de manera sistemática su productividad.
Esto es el
resultado de una mejor ejercitación de las funciones gerenciales; es
una de las medidas más certeras para apreciar la eficiencia
de la administración de una empresa.
Hace ya muchos años, la
Federación de las Industrias Belgas llegó a afirmar que el
aumento de la productividad es una obligación moral no sólo
de los propietarios y administradores de una empresa, sino de
todos los que intervienen en ella.
El presidente de una importante
empresa estadounidense expresaba en 1972 que según se aleja uno
de la máquina es menor la posibilidad de medir la
productividad. Efectivamente es muy difícil medir la productividad de los
puestos altos; pero a pesar de ello, hay que hacer
un esfuerzo tenaz en este campo, por la trascendencia que
tiene en todos los demás niveles de la empresa.
Se ha
hablado de la importancia que tiene la educación para la
productividad y el bienestar. Se le ha considerado como un
"capital humano", como una inversión individual y socialmente productiva. Y
me refiero aquí a lo que normalmente entendemos como educación,
o sea, la enseñanza escolar, ya sea de nivel primario,
secundario o superior.
Pero vayamos a la capacitación. Antes de abordarla
considero necesario dejar establecido un concepto fundamental tanto para la
productividad como para la capacitación, y es el del valor
del trabajo. El trabajo, como manifestación humana, es connatural al
hombre. No debe verse como una carga o como un
castigo, sino como algo que, además de permitir al hombre
ganarse la vida, debe contribuir a que se autorealice, a
que valga más como persona.
Se ha afirmado que el trabajo
es planificado para el hombre, no sólo por el hecho
de alcanzar el objetivo perseguido, sino también por el hecho
de haber trabajado para lograrlo. Dicho de otra manera, el
hombre no sólo se realiza en el goce del objetivo
logrado por el trabajo, sino también trabajando para lograrlo. Esto
nos debe llevar a una revalorización del mismo, revalorización de
la cual no hay todavía suficiente conciencia.
Capacitación con fallas
Examinemos ahora
por qué la capacitación muchas veces no es productiva o
no lo es suficientemente:
1. Porque no se liga necesariamente a
un propósito de productividad.
2. Porque se reduce solamente a
lo genérico y no penetra a lo específico.
3. Porque
no hay una previa detección de las necesidades de la
empresa o del trabajador en relación con la capacitación que
se le imparte.
4. Porque una vez que se realiza
no se evalúa eficientemente para ver si se consiguieron los
resultados que se perseguían.
5. Porque suele carecer de una
adecuada infraestructura administrativa y no se ve como un elemento
necesario y útil para todas las actividades productivas.
6. Porque
se realiza en una forma que tiene mucho de empírica,
sin objetivos precisos ni planes específicos.
7. Porque se reduce
a un papel motivacional.
8. Porque se realiza simplemente para
cumplir con las disposiciones legales.
Se ha hablado mucho de las
ventajas y desventajas de la capacitación realizada por agentes externos
o dentro de la empresa. No hay duda que la
capacitación externa es la indicada para las empresas que no
pueden costear una capacitación interna o para temas muy especializados
que sólo instructores externos pueden impartir, pero tiene el inconveniente
de que muchas veces es excesivamente costosa, poco realista y
su seguimiento se dificulta.
La capacitación interna tiene la ventaja de
que puede ser más adecuada a las necesidades de la
empresa y de que establece una valiosa relación entre subordinado
y jefe, cuando este último es el instructor o participa
en la capacitación. Sin embargo, tiene la desventaja de que
a veces carece de métodos didácticos adecuados y no despierta
tanto interés como la externa.
Por lo que se refiere
a la preparación profesional que realizan las instituciones de enseñanza
superior y que en muchos casos tiene el carácter de
una verdadera capacitación para el trabajo, creo que es indispensable
decir que adolece de fallas que yo me atrevería a
calificar de muy graves.
Diariamente en las empresas nos vemos en
la penosa necesidad de rechazar a centenares de profesionales que
no pueden pasar las pruebas de conocimientos a las que
se les someten, algunas de ellas muy elementales.
Las instituciones de
educación superior, al no exigir más dedicación a los estudiantes,
al no reprobar a quienes debieran reprobar, están haciendo un
daño irreparable a quienes quizá, si lo hubiesen sabido a
tiempo, hubieran hecho esfuerzos por superarse.
Y también dichas instituciones han
incurrido en un desperdicio de recursos económicos, en un país
que, a pesar de su auge petrolero, por las carencias
y rezagos de la mayoría de su población, tiene la
obligación de aprovechar esos recursos al máximo.
Cómo mejorar la
capacitación
Veamos ahora en el terreno práctico qué podría hacerse para
mejorar la capacitación.
Un prerrequisito para llevar a cabo, tanto programas
de aumento de productividad como de capacitación, es el que
en la empresa haya un buen nivel de relaciones laborales,
un clima de armonía, colaboración y diálogo. En empresas en
las que exista lo que se ha llamado una relación
"adversaria´´, con tensiones y conflictos inherentes, es casi imposible llevar
a cabo dichos programas.
Otro requisito importante para el éxito de
programas de productividad y capacitación es que los trabajadores deriven
de ellos un beneficio, tanto económico como social. Se ha
hablado, y con justicia, de que deben compartirse los frutos
de los aumentos de productividad.
El diseño de los programas y
cursos de capacitación, además de la aportación de los expertos,
requiere una labor conjunta de jefes y trabajadores. Los primeros,
por su saber técnico, por su visión general y por
conocer mejor las exigencias del producto o del servicio; los
segundos por su saber práctico y por la conciencia viva
que tienen de sus necesidades y problemas frente al trabajo
cotidiano.
En el diseño de programas de capacitación y también de
productividad es importante tener en cuenta lo que puede aportar
la ergonomía. La ergonomía tiene como finalidad tratar de que
el trabajo, la máquina y el ambiente sean más congruentes
con las exigencias humanas.
Se ha visto que la capacitación busca
que el trabajador tenga conocimientos, o sea, "que sepa"; que
adquiera habilidades y destrezas, o sea, "que pueda". Sin embargo,
tenemos la experiencia frecuente de que esto no basta. Es
indispensable que el trabajador esté dispuesto a aprender, a modificar
su manera de trabajar, a cambiar, y esto significa "que
quiera".
Con este fin la capacitación comprende la tarea de cambiar
actitudes, una clara tarea de motivación. Para esto es indispensable
que el trabajador sepa no solamente cómo hacer las cosas,
sino por qué debe hacerlas; que pueda aplicar algo de
su creatividad, que vea los resultados de su acción: que
derive alguna satisfacción de lo que hace... Más adelante veremos
cómo la participación funcional puede contribuir mucho a estos propósitos.
Una
cuestión muy debatida en la capacitación ha sido la de
si deben utilizarse instructores externos o internos. Desde luego que
la capacitación externa tiene su papel, pero yo creo que
la capacitación interna es la que tiene mayores posibilidades de
éxito. Y no tanto la que se imparte por instructores
internos especializados, sino la que se realiza por el jefe
directo o por trabajadores habilitados, ya sea de tiempo parcial
o tiempo completo.
El ideal en materia de capacitación es que
el jefe directo sea el que la imparta… que él
sea el maestro de sus subordinados. Y si en los
cursos formales esto no es posible, al menos debe participar
de algún modo en ellos. Al hacerlo, además de crear
una relación personal con sus subordinados, que casi siempre es
altamente motivadora, puede aportar su experiencia, su conocimiento y dominio
del trabajo.
Una buena alternativa es encomendar la tarea de capacitación
a trabajadores antiguos y experimentados, pero es indispensable que reciban
instrucción para el análisis de los procesos de su propio
trabajo y de técnicas de enseñanza y adiestramiento.
En el caso
de que los cursos de capacitación sean impartidos por instructores
especializados, ya sean externos o internos, es indispensable que los
jefes directos o los instructores obreros habilitados los reciban primero
que los trabajadores que se van a capacitar.
De esta manera
quienes están más vinculados al trabajo cotidiano, quienes tienen los
conocimientos prácticos, pueden juzgar los cursos y enriquecerlos con sugerencias
valiosas. Por otra parte, su involucramiento en los cursos, antes
de que se impartan de manera general, servirá para que
sean mejor aceptados por sus destinatarios finales.
En materia de capacitación
puede decirse que se ha puesto demasiada fe en los
cursos. En muchos casos la capacitación se reduce simplemente a
impartir cursos. La formación de los hombres de una empresa
es un proceso más largo y complejo, y comprende no
sólo su capacitación en sentido restringido, sino su capacitación en
el sentido más amplio, que implica su preparación técnica lo
más completa posible, su desarrollo humano y, en muchos casos,
también su preparación administrativa.
Con esta perspectiva debemos ver los
cursos simplemente como un punto de partida o de referencia
y convencernos de que la verdadera y real capacitación debe
darse continuamente en el lugar de trabajo por el jefe
directo. Éste debe aprovechar cuanta ocasión se le presente para
cimentar, orientar, complementar y perfeccionar los conocimientos y habilidades transmitidos
en los cursos, aprovechando las contingencias y problemas que inevitablemente
se presentan durante el trabajo, y reconociendo que muchas veces
se necesitan correcciones o modificaciones.
Hay que convencerse de que la
capacitación individual personalizada, la capacitación que responde a las necesidades
concretas de cada trabajador, es la capacitación verdaderamente eficaz. Es
indispensable que en las empresas nos convenzamos de este papel
trascendental de los jefes directos como maestros y guías.
Sobre este
particular, refiriéndose a la capacitación de ejecutivos, vale la pena
citar lo que afirmó ya hace tiempo F.A. Powell, director
de Educación de IBM en Estados Unidos: "Hablando de desarrollo
en el trabajo es muy fácil, cuando se trata de
la formación de ejecutivos, concentrarse en programas formales que usted
haya establecido, pero esto es muy engañoso.
Debo enfatizar el hecho
de que el crecimiento personal actual de un individuo tiene
lugar en el trabajo mismo, como resultado de relaciones con
su jefe y con otros jefes con quienes se encuentra
en el desempeño de sus obligaciones.
Por importantes que sean los
cursos formales, debe reconocerse que del 80 al 90 por
ciento de todo desarrollo tiene lugar en el trabajo. Creo
que el maestro de un jefe es su propio jefe,
no algún instructor dando lecciones en un curso sobre desarrollo
gerencia”.
Hay que recuperar de algún modo los valores implícitos en
el aprendizaje, práctica de nuestros antepasados en oficios, talleres y
fábricas. Si se le suprimen los aspectos de explotación que
en muchos casos tuvo, puede afirmarse que la relación maestro-aprendiz
fundía estrechamente la teoría y la práctica, facilitaba la progresiva
asimilación del trabajo hasta sus menores detalles y conseguía que
el quehacer y la obra se respetaran y quisieran. Las
cosas se hacían bien y los que las hacían se
enorgullecían de ellas.
Traducir la teoría a la práctica
Uno de los
problemas más frecuentes en la capacitación y sobre todo en
la de ejecutivos es el de traducir la teoría a
la práctica. Las teorías son los resortes para la acción
y el cambio. Sin embargo, las teorías raras veces conducen
a cambios en la conducta, a menos de que se
hagan esfuerzos intensivos y deliberados para aplicarlas.
Scott Myers, estadounidense experto
en productividad y organización del trabajo, ha planteado que este
proceso de traducción de la teoría a la práctica exige
en general los cuatro pasos siguientes:
1. Percatarse de que existe
la teoría. Esto puede lograrse por escuchar una conferencia, leer
un artículo o por una conversación de trabajo.
2. Entenderla,
o sea profundizar en ella por haber despertado nuestro interés.
Esto puede lograrse al leer un libro, asistir a un
curso, visitar una fábrica.
3. Comprometerse a adoptarla. Éste es
el paso crítico y definitivo. Se da cuando el interesado
percibe los beneficios de cambiar su antigua manera de hacer
las cosas por la nueva. Implica muchas veces una verdadera
ruptura con el pasado y requiere de un reforzamiento positivo
por parte de los jefes y del entorno. El compromiso
y el reforzamiento deben ser continuos y firmes para sobreponerse
a las costumbres anteriores.
4. Nuevos hábitos. Éstos se establecerán
cuando la aplicación sostenida y deliberada de la nueva teoría
resulte en cambios permanentes en la manera de hacer las
cosas, cuando lo que se haga ya parezca automático y
espontáneo. Esto, en la mayoría de los casos, requiere varios
años para alcanzarse y sólo se afirma con un sostenido
reforzamiento de los pasos 2 y 3.
En los últimos años
en las empresas se han fincado muchas esperanzas en lo
que se ha llamado la participación funcional, que sirve para
conseguir la cooperación de los trabajadores, su mayor involucramiento en
la empresa y para aumentar la productividad. Consiste en que
el empleado tenga la oportunidad de participar y decidir lo
más posible en su trabajo propio o próximo. Y el
primer paso que se considera indispensable para esta participación es
la capacitación.
No hay duda de que si queremos que alguien
identifique sus problemas, asuma riesgos y tome decisiones, es indispensable
que reciba la capacitación apropiada.
Creo que la participación funcional es
uno de los mejores caminos para contribuir a que los
trabajadores desarrollen su iniciativa, revaloricen su trabajo, se integren a
la empresa y deriven una mayor satisfacción de lo que
hacen. Si la capacitación es uno de los primeros medios
para que esto se consiga, será uno de sus mayores
timbres de gloria.
El valor social de la capacitación
Si hemos visto
que el hombre se hace trabajando, si el trabajo contribuye
a dignificarle y a dar sentido a su vida, no
hay duda que la capacitación servirá para afirmar esa condición.
Quien está capacitado tiene mayor seguridad en lo que hace,
mayor seguridad en sí mismo. Y si a la capacitación
se le da un reconocimiento apropiado por medio de diplomas
o certificados, aún más.
El trabajador tendrá ya un estatus social.
Será alguien ante sus colegas, amigos y familiares. Esto es
de urgente necesidad en nuestra sociedad industrial en donde prevalece
el trabajo impersonal e indiferenciado.
Los empresarios, como uno de los
factores de la producción, debemos estar alertas y decididos a
hacer nuestra máxima aportación para una mayor productividad, esencial para
el país. Y dentro de ésta, la capacitación será una
de las muestras más tangibles y eficaces de nuestra aportación.
Con
ello, los trabajadores harán mejor su trabajo. Con ello se
producirá más, y compartiéndose los frutos de lo producido, podremos
alcanzar ese nivel de bienestar material que es indispensable para
una vida digna. |
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