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Un experimento de empatía
Anécdota: Un experimento de empatía

Un interesante caso de estudio encaminado a responder la interrogante: ¿Qué aptitudes distinguen a los equipos altamente efectivos de los mediocres?


Por: Jorge Madrigal Fritsch | Fuente: Yoinfluyo.com




Con los grupos sucede lo mismo que con los individuos: la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Desde luego, el intelecto y la pericia tienen su importancia, pero lo que destaca a los equipos estelares tiene mucho que ver con su aptitud emocional.

En ciertos estudios realizados en empresas tales como GE, Abbot y Hoechst Celanese, se preguntó: "¿Qué aptitudes distinguen a los equipos altamente efectivos de los mediocres?".

Para hallar esa respuesta, Vanesa Drukat, actualmente profesora de la Weatherhead School of Management, en Case Western Reserve University, analizó a 150 equipos autodirigidos de una enorme fábrica de fibras sintéticas, manejada por Hoechst-Celanese, la compañía química alemana (de donde provienen también los datos de Spencer).

Sobre la base de datos objetivos de desempeño, comparó a los 10 equipos sobresalientes con el promedio de los que estaban ejecutando los mismos trabajos. Las aptitudes emocionales que emergieron como capacidades distintivas de esos 10 equipos estelares son:

• Empatía y comprensión interpersonal.
• Cooperación y esfuerzo unificado.
• Comunicación abierta, que establece normas y expectativas explícitas, y confronta a los miembros de desempeño deficiente.
• Afán de mejorar, de modo que el equipo preste atención a la crítica constructiva y busque aprender más.
• Conocimiento de uno mismo en cuanto a evaluar los puntos fuertes y las debilidades del equipo.
• Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas.
• Conciencia de la organización, en cuanto evaluar la necesidad de otros grupos en la compañía y ser ingeniosos para utilizar lo que la organización puede ofrecer.
• Crear vínculos con otros equipos.



El equipo como laboratorio de aprendizaje: los cinco secretos

Burt Swersey tuvo su gran idea cuando un artículo le llamó la atención; fue el que escribí en septiembre de 1995 para el New York Times. Trataba del estudio de Bell Labs en el que las estrellas de una división de ingeniería parecían deber el éxito, antes que a su capacidad técnica, a la inteligencia emocional. Eso inspiró a Swersey a intentar algo nuevo en Rensselaer Polytechnic Institute, con sus estudiantes de ingeniería.

Al iniciar su clase, les habló del estudio de Bell Labs y lo que denominaba "Los cinco sencillos secretos del éxito": afinidad, empatía, persuasión, cooperación y búsqueda de consenso. Luego anunció que, en vez de pasar el primer día de clase repasando conceptos básicos de ingeniería, llevarían a cabo un laboratorio de aprendizaje de los cinco secretos.

–¿Cómo harías para establecer afinidad con alguien a quién no conoces? –preguntó Swersey.

Mientras la clase, al principio desconcertada e insegura, le iba ofreciendo sugerencias, él las anotó en el pizarrón: "Presentarse, mirar a la persona con quien se habla, hacerle preguntas personales, estrecharle la mano, hablarle de uno mismo, escuchar con atención...".

–Estas respuestas parecen correctas –dijo Swersey–. Ahora busquen a alguien a quién no conozcan y dediquen tres minutos a establecer una afinidad.

Los estudiantes respondieron con entusiasmo; el salón se llenó de parloteos y comentarios jactanciosos. A Swersey le costó bastante imponer orden para concentrarlos en el "secreto" siguiente: el arte de la empatía.

Después de preguntarles qué significa "empatía", anotó en el pizarrón estas respuestas: "escuchar, interesarse, prestar apoyo...". Un joven, que tenía la visera de la gorra hacia atrás y los piés en el pupitre, murmuró:

Demostrar que el otro te interesa.

–Eso parece resumirlo bastante bien –dijo Swersey–. Ahora quiero que busquen en su vida algo en lo que crean necesitar apoyo, para decírselo a su compañero. Compañeros, su misión es empatizar.

El zumbido del salón dejó en claro que eso también marchaba bien. Entonces, el profesor subió la apuesta.

–Ahora inventen algo que impresione negativamente al compañero. El que escucha, por muy difícil que sea aceptarlo, debe resistir la tentación de criticar; sólo debe ser empático.

Se inició la representación de papeles. Los estudiantes inventaron historias que podían generar antagonismo y las representaron con eficacia: "te abollé el auto", "maté a tu pez dorado", "me acosté con tu novia".

Swersey insistió en que los empatizadores fueran mas allá de un estoico "¡Y bueno!": debían ponerse en el pellejo del compañero, diciendo algo así como: "lo lamento mucho por tí; debes de estar muy preocupado".

Eso originó una discusión general de una situación más realista: el integrante de un equipo de ingenieros no entrega a tiempo la parte prometida de un proyecto. Los estudiantes hablaron de adoptar la perspectiva del otro y empezaron a comprender la importancia de prestar apoyo en vez de enfadarse.

Continuaron practicando la persuasión y la búsqueda de consenso; por fin, dedicaron tres minutos a decidir, como grupo, cuál era el mejor sabor de helado del mundo entero y por qué.

¿Cuál fue el resultado de ese pequeño experimento social?

"Esas divisiones resultaron ser los mejores equipos que he tenido en tantos años de dictar Introducción al Diseño de ingeniería", dice ahora Swersey. "No sólo trabajaron juntos mejor que mis estudiantes anteriores, sino que produjeron artefactos innovadores, sumamente ambiciosos. Atribuyo buena parte del éxito al tiempo que dedicamos a los cinco secretos".

El humilde experimento de Swersey aborda un gran problema de las organizaciones, sobre todo las que están llenas de expertos técnicos.

"Cuando trabajo con empresas en la que debo manejarme con ingenieros, la principal dificultad para armar equipos es que esa profesión no considera que las habilidades humanas sean importantes", me dice Daniel Kim, que en otros tiempos trabajaba en el MIT. "Ahora estas compañía empiezan a descubrir el costo de no tener aptitudes emocionales".

Ese descubrimiento también se está efectuando en academias profesionales, como la Harvard Busines School y la Sloan School of Management. "En estos tiempos, los planes de estudio se están basando más en el equipo", añade Kim.

"Esto es una respuesta a las críticas de las compañías; dicen que los administradores de empresas están muy bien preparados como individuos, pero les falta aprender a trabajar bien en equipo".





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